8月的最后一天，齐志辉和他的“盟友”们终于将首个支援楼盘锁定在了河北保定。
　　“房子卖不动，他们面对金九银十的压力更大。”齐志辉是北京国瑞地产的销售总监，他的另一个身份是地产联盟主席——一个由数百名北京房地产职业操盘手自发组成的团体。自今年6月起，陆续有许多二三线城市的同行向齐志辉告急，促使他在联盟内发起了这场“教同行怎么卖房子”的志愿活动。
　　这样的危机同样受到了相关机构的关注。一份来自高盛高华证券的内部报告显示，天津、沈阳、大连、苏州、东莞、厦门、武汉、重庆、西安等二三线城市的商品房库存存在较大隐患，“按照当前售价需要12个月或更长时间才能被市场消化”。

　　二三线城市的求救信号
　　即便地产联盟喊出了颇为煽情的“中国地产一家人，面对困难一条心”，但这种互帮互助仍被网友戏谑为“地产商抱团过冬”。显然，在本轮调整期内，京沪深等一线楼市已率先踏入下滑通道，但一向被视为“避难所”的二三线城市却在此时向它们的“带头大哥”抛出了求救信号。
　　截至目前，已有数十家楼盘向地产联盟发出求救信号，其中大多位于青岛、郑州、沈阳、武汉、重庆等二三线城市。按照计划，地产联盟将从中选择部分项目，组织北京地产公司的职业经理人为其提供营销策略的支援。在齐志辉看来，由于市场化程度更低、下游服务产业更落后，“二三线楼市的抗压能力其实更差”。
　　“楼市和股市不一样，它是梯形传导而非同步传导，所以一线楼市步入调整期的两三个月甚至半年后，二三线城市的调整压力才会逐步明显。”虎杰投资首席分析师张寅指出，不能将一线与二三线楼市割裂观察，“以往二三线城市总被开发商视为避难所，其实现在也不安全。”
　　高盛高华证券则在8月针对重庆、武汉和天津三个典型二线城市展开了为期三天的考察，结果显示“对未来几个月部分市场出现进一步回调的可能性感到担忧”。根据考察，目前三个城市的市场信心正在进一步恶化，天津开发商甚至不得不将最初的销售目标下调30%~50%。
　　事实上，一些二三线城市已经在房价涨幅上呈现疲软态势。据国家发改委对全国70个大中城市房屋售价的调查，今年4~7月环比价格下降的城市数量分别为4个、12个、14个、17个，下跌态势正向全国扩散。“市场好的时候，谁的房子都不愁卖。但市场低迷了，二三线城市的开发商便在产品定位、产品表现力、营销及定价策略等方面会遇到更多困难。”齐志辉说。
　　然而，这个“志愿活动”仍不免受到质疑，有业内人士将此解读为“一线城市地产经理人向二三线城市策略性转移”。该人士表示：“二三线城市比一线更缺乏营销职业人才，下游产业的不成熟反而成为眼下自救的空间。”

　　存量堆积隐忧
　　事实上，在过去2年一线楼市一片大好的情形下，二三线城市也加快了房地产投资的步伐，如今市场热度骤然降温则令其“骑虎难下”。高盛高华证券在上述报告中，对9个典型二三线城市的房屋库存量表示担忧。
　　武汉是调研报告中被认为供应过剩现象最为严重的城市。今年上半年，武汉共有68个新盘上市，至今累积未售库存达1340万平方米。按照今年年初以来月均成交面积42.2万平方米的速度计算，武汉楼市的库存至少需要27个月才能被市场消化。
　　同样的情形还出现在重庆、天津等地。据统计，重庆目前累计未售库存达到1250万平方米，按照今年以来月均87.7万平方米的成交速度，消化库存需要12个月；天津目前的累计库存为863万平方米，按照今年以来月均37.5万平方米的成交速度，消化库存需要19个月。
　　“这还仅是在金九银十之前的统计，相信未来两个月还有更多的新盘入市。”某分析人士说。更为担忧的是，由于当前开工面积大多基于去年市场火热时的拿地，从上半年来看，包括上述三市的多数二三线城市房地产投资增长均未有放缓的迹象，这将导致明年还有持续的放量。
　　上述分析人士进一步指出，由于各银行已经在上半年用掉了全年房地产开发贷款额度的65%左右，如果未来货币政策持续紧缩，下半年新增开发贷款将明显降低，这就意味着各大房企必须加快销售速度以保证现金流，“二三线楼市的价格战已经在所难免”。
　　张寅亦表示，目前二线城市已进入调整期，至年底三四线城市也会跟上，“二三线城市房价的下跌压力会较一线城市更大”。
　　而高盛高华证券在报告中表示，鉴于近期新增供应显著、市场信心随着降价行为恶化以及紧缩政策的持续，未来几个月库存被大量消化的可能性越来越小，“房地产市场的复苏至少要推迟到2009年二季度之后”。

　　万科于8月30日开始的中秋楼盘集体优惠活动在这个周末迎来首个销售高峰。据网上房地产的统计信息，万科上周末成交额接近亿元。三林板块几个楼盘是万科此次销售重点，其中万科新里程甚至创下接近35%的巨大优惠幅度。

　　三天回笼资金近亿元
　　据悉，这次中秋促销活动针对万科在售的8个楼盘，包括金色雅筑、花园小城、白马花园、金色里程、燕南园、万科深蓝、四季花城、金色城市。
　　根据上海房地局官方网站网上房地产统计的销售信息显示，周末从8月29日到8月31日，万科全部楼盘总共成交76套房源，总成交金额9563万元。
　　万科白马花园是促销期间成交最火爆的楼盘，这个周末总共有51套成交，其中8月30日促销当天就成交了34套房源，成交均价10228元/平方米。相当于开盘价格12000元/平方米的8.5折。另外一个促销楼盘四季花城折扣比较少，周末两天成交8套，其中周六4套的成交价格在12500元/平方米，而周日成交房源价格较低，在11500元/平方米，有9.5折左右的优惠。万科花园小城周日成交一套，成交价格跌破8000元/平方米，为7993/平方米，和均价相比便宜了20%。
　　促销力度最大的还是三林楼盘金色雅筑。该项目在此前已经两次降价的基础上，购房者在活动期间还可享受总价10万元的优惠，这个价格较该楼盘前期价格已经打了8折。据悉，最便宜的一套房源，总价105万元，折合只有11600元/平方米左右。

　　新里程创最大降幅
　　从销售情况来看，首次大力促销的白马花园业绩显著，已经数次降价的三林楼盘金色雅筑虽然成交价已经低于8折，但效果似乎并不明显。经过这轮降价，万科所有的楼盘几乎都在前一次开盘价的基础上打了最少5%的折扣。
　　不过，万科所有楼盘中最受关注，也是促销力度最大的金色雅筑(万科中林苑)仅成交15套，其中29、30日两天的成交均价都低于14000元/平方米。和18000元/平方米的最初定价相比接近7.5—8折。
　　所有成交记录中，万科另外一处在三林板块的楼盘万科新里程创下最大优惠幅度。周末万科新里程成交一套，成交价格11723元/平方米，相比于最后一批开盘销售均价18000元/平方米低了将近35%，成为万科甚至是上海今年以来降价幅度最大的一套成交新房。
　　万科上海地区大力促销回笼资金的同时，集团的新一轮融资计划也实质性启动，昨天万科公告称，将于9月5日以平价发行总额不超过59亿元的公司债券。据悉，万科本次公司债分为有担保和无担保两个品种，有担保债券信用等级为AAA，无担保债券信用等级为AA+，这是迄今为止房地产行业中信用级别最高的债券评级。根据发行公告，本次万科债券募集资金中的15亿元拟用于偿还公司1年内到期的长期借款及短期借款，剩余资金将用于补充流动资金。

　　意欲赴港上市的龙湖地产，始终身陷相关传言。继推迟8月路演计划后，昨日市场再次传出消息称，龙湖地产可能最快在本周内展开初步推介，并争取在9月底或10月份实现挂牌。值得一提的是，该消息透露，龙湖地产10亿美元的融资规模已缩水至5亿美元，放低身价的做法，与早先建业地产如出一辙。
　　龙湖地产早在7月份便已展开上市预路演，当时曾有知情人士透露，其融资规模已有缩水。但该人士表示，龙湖地产的资产净值折让只肯达到15%。然而，最新市场消息称，龙湖地产最快将于本周内展开初步推介，而且其融资规模已由10亿美元缩水至5亿美元。
　　记者致电龙湖地产相关负责人询问，该负责人表示，由于对信息来源并不清楚，目前尚未有相关信息能够予以透露。但据一位香港基金经理表示，在目前的市场情况下，新股以打折缩水的方式完成上市“很正常”。
　　一位香港地区券商称，投资者们对于内地房企资金链的状况已有耳闻，因此内地房企赴港上市的操作难度会大于以往。他甚至推断认为，龙湖地产的资金压力并不见得轻松。“内地房企需要通过上市来解决资金问题。”
　　作为今年首只成功上市的内地房企股，建业地产以融资规模缩水近60%的举措，为“后来者”做出了表率。但龙湖地产在早先的上市预路演过程中，对于折让程度一直表现“犹豫”。即使当时曾有香港基金经理提出，在如今的市场情况下，新股上市的资产净值折让普遍在50%以上。但从现场的反应来看，龙湖地产并不愿意接受。
　　从4月初的“春雷行动”到7月的“季风行动”，龙湖地产已经连续4个月销售保持在1000套左右。面对今年下半年最后的促销时节，“金九银十”已成为开发商加快销售回笼现金的最后时机。
　　据一位接近龙湖地产的业内人士表示，销售速度的加快对于资金回笼有利。该人士透露，龙湖地产仍然在全国各地积极寻觅“合适地块”，其发展重心尤其指向二、三线城市。“有几个项目已经在洽谈中。”该人士称。但对于今年银根表现紧缩的开发商来说，销售回笼仅仅只能解决一时的困境，以建业地产作为前车之鉴，只要愿意在价格上做出折让，上市仍是可行之道。

　　有知情人士透露，招商局地产控股股份有限公司的80亿元增发很可能因为市况不佳而缓发。
　　在此情况下，似乎卖楼成为了招商地产缓解资金压力的惟一出路。8月22日，招商地产发布的股权转让公告显示，公司将出让旗下子公司富城(中国)有限公司100%股权，转让价格为17.5亿元，来自新加坡的ARA Managers(Asia Dragon)Pte ltd将成为收购方。
　　“以此价格倒手，预计可为招商地产带来5.8亿元巨额利润。”有分析师称。
　　据公告披露，富城中国是招商地产全资控股的瑞嘉投资实业有限公司的子公司，在香港注册，瑞嘉投资持有富城中国100%的股权，富城中国持有南京富城房地产有限公司100%的股权，而南京富城正是南京国际金融中心的所有权人。
　　8月22日，招商地产表示，将南京国际金融中心以17.5亿元的价格卖给了新加坡房地产基金管理公司ARA。
　　尽管招商地产董秘刘宁否认整体出让南京国际金融中心与资金有关，但在80亿元增发放缓、负债增加的情况下，整售物业仍为资金捉襟见肘的招商地产提供了喘息时间。
　　在今年4月份招商地产发布的一季度业绩报告显示，其资产负债率达到64.7%，负债总额达到171.16亿元，超过去年年底的159.62亿元。
　　“第一季度显示，招商地产负债增加了12亿元，经营净现金流入仅3亿元，存货比去年年底增加了90亿元，显示它有大量待售楼盘，资金肯定紧张。”时代财富集团投资总监赵磊分析说。
　　而更有招商地产内部人士透露，目前不是进行增发的好时机，招商地产的增发暂时不会进行。
　　“现在因为市场原因不能发，显然他们初步定的增发价格较高，是当前市场无法接受的，所以他们选择缓发。”赵磊如是分析。
　　刘宁也坦承，本次卖掉南京国际金融中心预计产生的收益，可能达到公司最近一期经审计的净利润的50%左右，对公司2008年度经营业绩将产生重大影响。据了解，在今年上半年，招商地产的销售额仅为20亿元。
　　“整体出售南京国际金融中心，也是为了快速销售从而达到今年制订的百亿目标。”刘宁说。

    8月30日，由中国企业联合会和中国企业家协会评选的2008中国企业500强在银川发布。中石油化工集团公司以营业收入逾1.2万亿元的业绩再次稳居综合榜榜首，国家电网公司、中国石油天然气集团公司分别名列综合榜第二名和第三名。
　　数据显示，2008中国企业500强营业收入较上年增长25.0%，是2002中国企业500强的3.58倍。2008中国企业500强资产总额较上年增长13.2%，是2002中国企业500强的2.29倍。
　　2008中国企业500强的营业收入、利润总额、资产总额分别相当于2008世界企业500强的12.67%、11.85%和7.79%，营业收入、利润总额的比例比上年有明显提高，中国企业500强与世界企业500强的差距在进一步缩小。
　　据悉，2008中国服务业企业500强规模和效益增长较快，其中房地产行业增长颇为迅速。与去年相比，房地产企业或以房地产为主业的企业有万科集团、上海绿地、华侨城集团、广州富力、大连万达等11家企业入榜，比去年增加了3家。
    入榜的房地产企业中，万科集团以355.26亿元排名地140位，多元化经营的上海绿地以集团营业收入281.5亿元排名第183名，华侨城集团以188.28亿元排名第254名，大连万达以154.45亿元排名第298位，富力地产以147.19亿元排名第313位。

摘  要：保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，具有国家一级房地产开发资质。十五年来，保利地产保持了高速与稳定的发展态势，成为了央企地产的第一品牌。研究发现，独到、准确、领先的战略眼光和科学高效的决策机制是保利地产快速发展的首要因素，公司的企业文化和人才战略是助推企业高速成长的核心动力。

    在“奋发向上、团结协作、乐于奉献、规范诚信、纪律严明”的企业文化，务实、创新、规范、卓越的企业理念，以及将团队精神、敬业精神、创新精神作为公司企业精神的基础上，保利地产延承了保利集团“以人为本”的理念，树立了人力资源是第一资源、人才是企业发展第一要素的观念：注重人才引进与培养，严把人才素质关；明确岗位管理制度，建立现代企业的用人机制；健全分配激励机制，变革国企薪酬体制。

    经过不断发展和变革的保利地产，无论其经营业绩还是管理规范，在国有地产企业中都处于领先地位，在行业环境不断变化的今天，国有房地产企业如何通过自身变革适应环境，以实现进一步的发展，保利地产的成功经验具有很好的借鉴意义。
 

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摘  要：大连万达集团经过二十年的发展，目前已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，是中国商业地产的龙头企业。万达集团在全国首创了“订单商业地产”和城市综合体商业模式，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。

    万达应对商业地产人才匮乏采取内部培育策略，一方面带领现有管理层在实战中摸索，向500强的合作伙伴学习，向客户学习，向国外先进的设计公司学习，努力提高自身水平；另一方面，加大内部员工培育，从基层培育，尤其重视30岁以下有潜力的年轻人的培育工作，从中选拔新的管理人员。目前已经建立了非常完善的员工培育和员工福利体系。万达将培训形成制度化的形式固定下来，聘请外部培训专家，为员工购买学习材料，加大培训力度，注重培训实效，并与知名学府建立了合作关系，相互形成了员工培养机制。

    万达通过发展空间、薪酬福利和文化凝聚力留住人才。万达实行全面的人力资源考核制度，人力资源部的考核采用360度评估，考核主要从管理等定性和经营指标等定量方面来进行。万达高度重视企业文化建设，“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化”是万达集团的座右铭。

    万达的实践证明，把员工视为企业的核心资本，对员工倾心关爱，就会得到员工全心的回报，企业与员工才能实现共同的发展。

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摘  要：广州富力地产股份有限公司是一家多元化的房地产集团，持有一级开发、甲级设计、甲级监理和一级物业管理等资质，14年的发展历程也锻造了“中国驰名商标”的品牌之路。

    优良的土地储备是富力地产未来数年盈利增长的核心驱动因素，富力一贯是在摸清地方市场需求后才对产品进行定位，建设社区和谐、服务到位是富力取得成功的最关键环节；富力地产始终奉行健康稳定的销售策略，在保证公司良好销售局面的同时，做到可持续发展，为公司带来持久稳定的收益；富力地产独辟蹊径、大力投资商用物业的商业眼光，将使其进入下一轮发展的快车道；富力地产举贤进善，重视自己的人才战略、着力打造自己的核心团队；富力地产十分重视自身的企业文化建设：富力文化的雏形——“家文化”，富力文化的发展——给能人一个空间，富力文化的补充——“没有任何借口”，富力文化的核心——“能人所不能”，富力文化的创新——“富而思进 力创新高”。

    富力正以中国民营企业的崭新面貌和国际化的视野和思维，在努力发展自身事业的同时，兼济天下。在新的经济环境中，富力仍将持续维护和发展核心竞争力，力创新高。
 

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摘  要：青岛海信和宁波雅戈尔，在各自的制造业领域获得成功后，二者共同进军房地产市场，海信地产和雅戈尔置业应运而生。
青岛海信房地产股份有限公司已经成为海信集团的主导产业之一，拥有建设部颁发的国家一级开发资质、一级物业管理资质、甲级设计资质。宁波雅戈尔置业有限公司公司是雅戈尔集团的成员企业，拥有建设部颁发的国家一级开发资质。二者借力集团成熟品牌、注重产品精细化，海信明确提出了“要用做电器的精细做地产”；雅戈尔则要求地产的产品和服务质量要向集团看齐，并准备借鉴生产型企业，在地产开发中实施ERP管理。

    海信地产和雅戈尔置业都非常重视人才，认为人才是企业的第一资源，并在自己的企业文化中不约而同加入了“以人为本”的元素。海信地产更提出其独特的人才观念：胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才，并且坚信：一流的人才是建设一流企业的基础。直面激烈的人才竞争，海信地产和雅戈尔置业都相继出台了多种人才引进策略、人才培养计划和人才激励体系，企业的人力资源管理水平得到了不断的提升。

    经过多年的经营发展，海信地产和雅戈尔置业在各自的领域都取得了巨大的成功，它们为中国制造业企业进军房地产起到了示范作用。
 

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摘  要：建业住宅集团（中国）有限公司，是香港建业住宅集团有限公司在国内创办的专注住宅产业开发的独资企业，具有国家房地产开发一级资质。公司在行业标杆企业纷纷选择全国化扩张的时候，经过审慎的考虑，选择了一种独特的发展战略——依次渐进向下的省域化战略，即以河南市场作为长期目标，从郑州向省内的地级市、县级市快速渗透。

    “河南情结、忧患意识、自省精神和回报哲学”是建业的文化特色。建业在注重产品质量和标准的同时，也充分重视企业的经营与人才的匹配问题，公司认为没有高质量的人才就不可能为客户提供高质量的产品和服务，就不可能创造价值。在人才引进方面，依托强大的品牌优势，已经在全国范围内吸引并吸纳各种专业人才。在人才培养方面，公司致力于打造河南地产的黄埔军校。建业的这些做法很好地诠释了打造精致产品、精细化管理对于一个成功地产企业的重要性，而这一切都要以企业的精品人才、精细化人力资源管理作为前提。

    建业在一个有着广阔发展前景的行业中不懈努力，坚守了一个开发高品质住宅的专业化发展方向，坚定了一个依次渐进向下的省域化战略方向，打造了一个富有社会责任感的品牌，培养了一支优秀的本土化团队，最终成功成为了中原地产行业的领袖。
 

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摘  要：恒大集团是中国具有领导地位的大型住宅物业开发商，拥有中国一级房地产开发资质、中国一级建筑施工资质、中国一级物业管理资质。恒大集团自成立以来，一直保持高速增长的势头。

    恒大集团以其独创的“恒大模式”创造了持续发展的新优势，成为房地产企业持续稳健发展的新模式，为中国房地产企业的品牌化运作探索出了一条新路。恒大模式具体来讲，就是：战略决策，科学稳健；规范管理，机制创新；计划管理，高效运作；人力资源，固本强基；企业文化，吐故纳新。

    恒大集团紧扣企业发展战略，专注品牌建设，打造企业诚信创新文化。在企业的人力资源管理方面，积极引入职业经理人机制，设置有效的激励约束机制和可行的绩效考核机制，以重视人才的思想指引恒大的用人机制，促进企业的技术突破和管理创新。实时更新的管理体制，使恒大在采取大型现代化企业管理制度的同时，建立了以战略为核心的企业组织，摸索出一套高效务实的管理模式，并逐步形成了适应市场的“体系竞争”能力。

    恒大集团依靠自身独特的管理模式，致力于成为二十一世纪中国地产规模第一、品牌第一、团队第一的领袖企业，全力打造全球化的地产航母。
 

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摘  要：金地集团自2001年上市以来，持续以36％的速度高速增长。随着新一轮战略的实施，金地还将以更快的速度实现跨越式的增长。

    针对企业的快速发展，金地始终在管控模式上积极探索，寻找适用于实时发展环境和组织成熟度的管控模式。金地既往的区域管控模式，普遍以“项目”为业务主体，但其固有的缺陷限制了企业的发展。通过将核心着力于重新界定各业务单元的定位，清晰梳理了责权边界，通过更标准化的流程指引和有效的绩效评价与激励体系，改善了内部运营效率，提升了组织绩效，提高了人工效能。

    金地领导力素质模型的研究和导入，使企业领导者明确了领导力素质方面的强项和短板，以及时采取相应的改进措施，为建立和提升公司核心团队打下了坚实的基础。金地在公司的薪酬体系方面也作出了有效的探索和优化，制定出了科学的薪酬福利制度，为公司发展吸引和保留人才提供了保障。金地拥有令业界艳慕的企业文化，金地的核心价值观是“用心做事、诚信为人”，《金地之道》作为金地文化的主要载体，促使员工心往一处想、劲往一处使，从容面对未来更严峻的挑战。

    金地依靠自身独特的发展之处，适时选择企业变革的方向，并以其特有的层层推进的模式有条不紊地执行既定的变革路线，我们有理由期待，金地将会迎来新一轮的更大的发展。
 

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摘  要：龙湖成长于重庆，正发展于全国，公司的业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，公司目前正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，进入异地扩张的新发展阶段。

    龙湖在成立之初就认识到“人才”是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。公司高度重视人力资本，强调人才链重于资金链。龙湖的人才战略是“本地化”与“全国化”并举，在人才储备方面三管齐下花大力气找人才。龙湖有其独具特色的用人标准，即“具有企业家精神的职业经理人”与“操心员工”，这是支撑龙湖的成长历史及企业文化的基石。“1234”龙湖人制造法是对龙湖用人之道的形象描述，正是这样的方法塑造出了勇于承担责任、注重工作方向与效率、对结果精益求精的龙湖员工。

    龙湖高度重视员工的成长，为员工构建了清晰的职业发展通道。龙湖人力资源管理的一大特色就是没有“考核”的绩效管理，龙湖认为绩效重在“管理”而非“考核”，因此在龙湖没有严格意义上的绩效考核。龙湖创造了一种充分授权、自由创新的环境，为所有员工进行个人潜力评估，帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来。

    龙湖的人力资源、运营体系、以及员工对龙湖强大企业文化的高度认同，是龙湖在激烈的市场竞争中能够脱颖而出的根本原因，而这些正是支撑龙湖持续发展的核心竞争力所在。
 

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摘  要：绿城集团历经13年的发展，目前房产开发业务已遍及全国20多个城市。公司于2002年开始了区域扩张的步伐，并通过实施全国化战略、香港上市等一系列措施，稳扎稳打，不断扩大业务规模，提升品牌知名度。

    面对纷繁复杂的房地产市场，绿城集团将其产品进行了细分定位——专注于优质房产品的开发。绿城集团不仅将主要产品定位在高端，而且对产品品质有着执著甚至狂热的追求。为了塑造精品，绿城不惜付出大量的成本、时间以及人力资源。正是这种孜孜不倦的追求，造就了绿城的优质产品和优秀品牌。

    绿城的核心团队稳定而且素质较高，但绿城努力向行业标杆企业看齐，进一步完善企业的人力资源体系建设和人才培训体系。此外公司不断引入高水平的管理人才和具备战略眼光的人才，同时也开始进行校园招聘、摸索人才的长效培养机制。客户导向的考核机制在国内房地产开发企业中并不多见，绿城不仅做客户满意度调查，而且将调查结果运用于绩效考核，由此将内部客户和外部客户的满意度提到了相当的高度。绿城自行设计了适合公司的宽带薪酬体系，同时为了激发项目管理人员的工作积极性，绿城实行项目制激励，并致力于激励体系的公平性与激励性的完美统一。

    绿城集团的精品战略带来了对优秀人才的需求，人才与战略的精准匹配已经成为绿城持续快速发展的重要武器。
 

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摘要：南京栖霞建设是江苏房地产行业的龙头企业、全国房地产界享有盛誉的大型现代化住宅产业集团，公司致力于发展成为长三角地区的房地产龙头企业。

    栖霞建设的企业人才理念，处处都体现着公司关心人才、重视人才、关注人才与企业共同发展的精神：人才作用观――兴企之要，惟在得人，人才素质观――诚信意识、创新能力、团队精神，人才使用观――以人为本，事业留人，人才发展观――员工随企业成长。

    公司在新员工入职之初，都会指定相应人员作为入职引导人，以帮助新员工接受在职培训，同时也为员工明确了公司的职业发展通道。为使员工更好地履行岗位职能，增强团队的凝聚力，实践“员工随企业成长”的人才理念，栖霞建设为每一位员工提供了大量系统的培训机会。栖霞建设全面的员工薪酬福利体系，是保证核心团队稳定的关键。公司通过薪酬制度、培训体系和宽带晋升通道实现了完善的正向激励体系。栖霞建设的全员持股计划，合理划分了高管、中层管理人员和基层员工的持股比例，从而将企业利益和个人利益较好地结合在一起，这也极大地激励了员工的工作积极性。公司在员工福利设计方面下足工夫，依靠多重举措，成功地将福利这一保健因素变成了激励因素。

    成熟的人才理念、完善的人才管理以及薪酬福利体系和制度，使得栖霞建设的员工流动率很低，稳定的团队为公司带来了强大的凝聚力和战斗力。
 

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摘  要：融侨集团是一家以房地产开发为核心业务，集房地产开发、物业管理、温矿泉开发、商业、教育、酒店、餐饮等为一体的大型外商投资企业集团，拥有国家一级房地产开发企业资质和国家一级物业管理资质。

    融侨集团以“理解人、培养人、造就人”作为其用人的核心价值观。随着公司的快速发展，人才短缺的问题日益凸显，融侨提出了人才选聘的三个原则：首先，在用人的价值观上，在注重能力、注重业绩的同时，强调为人的公正和对企业的忠诚。其次，在用人的原则上，强调给予管理人员承担更多的责任。第三，在用人的方法上，创造一个公正、公开的选拔人才的模式。

    融侨提出“以人为本”的人才理念，把人才视为企业最重要的资源，为公司的发展培养、物色和造就高素质人才。融侨集团创立了公司的“大人力资源观”，具体包括“人力资源核心管理”及“人力资源环境管理”两大部分。“人力资源核心管理”以建章立制、组织规划、人力资源规划、职务说明、员工招聘、绩效考核、薪酬福利、员工培训、人事调整及员工奖惩等为主要职责。“人力资源环境管理”包括行政内务管理和企业文化管理，目的是尽力创造一个积极、温暖的公司氛围，促进员工能力的进一步发挥。

    在适应集团快速发展的同时，融侨集团的高层对人力资源管理工作提出了新的要求：尽快完成角色的转变，要更具有前瞻性，从全集团角度看问题，进行战略性的人力资源管理，以适应企业长期发展的目标。在妥善解决跨区域人力资源配给和整合问题后，融侨集团将有望从区域地产领袖跻身为全国性的具有较强竞争力的房地产企业。
 

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摘  要：上海中房置业股份有限公司是被中国人民银行评定为3A资信等级的企业，公司以房地产投资与开发经营为主营业务，致力于高品质、规模性项目的投资开发。天房发展是以房地产开发为主、贸易流通为辅的大型企业集团，是集综合开发、科研设计、经营销售、咨询服务为一体的房地产大型综合企业。

    相同的国有背景，使上海中房置业与天房发展不约而同将社会责任与稳健发展作为自己企业文化的核心内容传承下来。二者都把变革作为其企业文化的重点之一，加快企业的体制改革和机制变革。同时，二者意识到建立业绩导向的绩效考核体系对于企业的重要性。在实际过程中，上海中房置业采用的是目标导向的绩效考核，天房发展采用的是国有背景下的市场化运作。这样下来，一方面，企业保留了国有企业完善的福利制度和休假制度，使得员工队伍相对稳定；另一方面，建立了完善的薪酬福利和绩效考核体系，充分调动了员工的积极性，为企业发展注入了持久的活力。

    上海中房置业和天津天房发展相同的国有企业背景、相似的发展轨迹，尤其是在人力资源方面的不懈探索，可以作为许多具有国有背景开发企业可供借鉴的典型案例。
 

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摘  要：深业泰然是具有国家一级资质的大型房地产企业集团，依靠20余年独特的运营经验，引进科技园区的创新开发和经营模式，公司从普通的房地产开发商跃升为房地产开发和科技园区综合运营商。

    深业泰然始终把规范管理视为企业发展需要解决最重要的问题之一，不断进行规范和变革。在规范管理的过程中，泰然率先进行了体制的改革。公司的股份制改造，为泰然提供了建立科学的人力资源管理体系的重要条件。从编制标准的岗位说明书，到进行岗位评估，薪酬设计，绩效管理体系设计，泰然完成了许多国有企业长久以来无法完成的规范人力资源管理的工作。在薪酬设计方面，彻底打破以往的薪酬分配机制，提出了创新的方法：按照标准降低薪酬或参与其它岗位工作，承担更多的工作任务，否则企业与员工达成辞退协议。在绩效管理方面，分为针对重点工作的考核和系统的目标责任制考核。

    优秀的企业文化是泰然有效凝聚和激励员工的利器，泰然的企业文化传承了国有企业关注社会效益的特点，又具有新形势下以人为本的新的特色：企业价值观－－人才为本、绩效至上，企业精神－－稳健务实、开拓创新、高效率、高效益，核心竞争力－－追求卓越、创新价值、持续超越。

    面向未来，泰然将以其特有的经营理念和丰富的创业经验，不断保持持续的发展优势，使泰然成为全国具有较高知名度、影响力与号召力的“中国泛科技园区专业运营商”，在中国地产界和科技园区开发营运界独树一帜！
 

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摘  要：鑫苑（中国）置业有限公司是我国第一家在美国主板市场上市的房地产企业。在圆满完成“亮剑计划”以后，鑫苑展开了“砺剑计划”，旨在通过一系列的行动，在公司人力资源管理方面建立自己的优势。

    鑫苑与光辉国际、智联猎头等国内外知名猎头机构合作，在全球范围内搜索、招募符合鑫苑价值观和能力要求的人才。同时，鑫苑和美世公司合作，在全面薪酬管理、长期激励计划、岗位描述和岗位评估方面，导入世界优秀公司广泛采用的MERCER管理体系，在人力资源更多领域进行新的探索——如员工职业发展通道、人力资源规划、岗位素质模型、人力资源管理信息系统、领导力培训等方面。

    面对新的形式、新的任务，鑫苑及时总结过去的经验，得出公司在经营管理中的三大法宝：计划考核、专业运作、组织建设，并将其作为公司继续前进的基本保障。“目标管理、计划考核、狠抓落实”是鑫苑经营管理的核心。鑫苑的商业模式是“单点成功、多点放量、快速成长”。“组织建设”是鑫苑经营管理的根本保障。鑫苑的组织建设始终坚持三个核心原则：坦诚、实干和超越。鑫苑始终将企业文化视为公司发展的灵魂和动力。“做人要纯粹、做事情要讲原则”是鑫苑文化最朴素的要求。在鑫苑，纯粹就是“志存高远、品行兼优”。讲原则就是“是非分明、敢说敢干”。在这样的企业文化下，鑫苑致力于成长为中国房地产业有价值和影响力的公众公司。

    处于从“亮剑”到“砺剑”发展过程中的鑫苑，未来还会遇到各种不可预期的困难，但拥有了健全而完善的企业人格，并以此作为规范企业运营管理的基础，聚合各方面优秀的人才，鑫苑必将完成一个又一个目标，成就更大的辉煌。
 

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摘  要：永泰红磡集团以房地产开发为主，集开发、二手房交易、物业管理于一体，成功塑造了天津市第一个房地产注册商标——“红磡”品牌。永泰红磡十分注重全体员工对企业文化的认可，认为对企业文化和企业核心价值观的认可非常重要。永泰红磡的核心价值理念是：“崇本务实”、“追求卓越”、“为客户创造最大价值”。

    在逐步实现快速发展和增长的过程中，永泰红磡一直将管理视为企业发展的重中之重，并且持续不断地优化其人力资源结构，促使集团引进人才、留住人才、使用人才、开发培训和激励人才的机制更加完善。为此，公司构建了完善的薪酬与绩效管理体系、员工培训与发展机制以及企业后备人才培养机制。

    永泰红磡一直将企业文化及其核心价值观视为吸引人才、留住人才的根本，并且将人力资源作为企业长期的一种战略资源加以重视，力求通过各种手段不断充实、丰富公司的人力资源，由此公司的人力资源管理形成了一套科学的方法：重视企业文化和核心价值观的作用，采取积极的战略和实施战略的措施，建立科学的管控模式和适合的组织，建立科学的用人机制、激励和利润分享机制，建立良性的人才流动机制。

    经过十余年磨砺的永泰红磡已经成为津门民营地产的领跑者，在明晰战略、理顺管理体系、积聚资源之后，永泰红磡的综合竞争能力更加强大，公司正在朝着更大的发展目标奋勇前进。
 

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